무제로그

책에서 HBR을 보다가 원문이 궁금해서 찾아봤다.

Not All Groups Are Teams: How to Tell the Difference
출처: Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, <The Discipline of Teams>, Havard Business Review

What makes the difference between a team that performs and one that doesn't?

1. working group의 특징
• Strong, clearly focused leader
• Individual accountability
• The group’s purpose is the same as the broader organizational mission
• Individual work products
• Runs efficient meetings
• Measures its effectiveness indirectly by its influence on others  (such as financial performance of the business)
• Discusses, decides, and delegates

2. team의 특징
• Shared leadership roles
• Individual and mutual accountability
• Specific team purpose that the team itself delivers
• Collective work products
• Encourages open-ended discussion and active problem-solving meetings
• Measures performance directly by assessing collective work products
• Discusses, decides, and does real work together

* team의 필수 5가지 요소
1. A meaningful common purpose that the team has helped shape.
2. Specific performance goals that flow from the common purpose.
3. A mix of complementary skills.
4. A strong commitment to how the work gets done.
5. Mutual accountability.

대부분의 팀은 아래 3가지로 분류할 수 있다고 한다.
1. Teams That Recommend Things. (무언가를 추천하는 팀)
• For a team whose purpose is to make rec-ommendations, that means making a fast and constructive start and providing a clean handoff to those who will implement the recommendations.  
2. Teams That Make or Do Things. (무언가를 실행하는 팀)
• For a team that makes or does things, it’s keeping the specific performance goals in sharp focus. 
3. Teams That Run Things. (무언가를 관리하는 팀)
• For a team that runs things, the primary task is distinguishing the challenges that re-quire a real team approach from those that don’t. 

업무에 따라서는 working group이 team보다 더 효율적일 수 있다. 특히 무언가를 관리하는 팀에서는...
어쩌면 팀에 대한 오해는 조직에서 팀제를 도입하면서 본래 팀의 의미보다는 하나의 하위 조직으로 이름만 붙인 데에서부터 시작되었는지도 모르겠다.

높은 성과를 내는 조직을 만든다는 것은 참 어려운 일이다. 그것이 team이든 working group이든...
세상 일이 모두 사람이 가장 문제이고 핵심이다.

10월 9일은 한글날.
트위터에서는 '#한글날' 이라는 해쉬태그를 달자는 운동 아닌 운동(?)이 벌어지기도 했다.

최근 인도네시아 소수민족인 찌아찌아족(?)이 자신들의 고유한 토착어인 찌아찌아를 표기하는 문자로 한글을 사용한다는 기사를 보았다. 예전에 동티모르에서도 한글을 사용하기로 했다는 기사도 봤다. 이를 두고, 한글이 우리 것이니 좋은 것이다 혹은 자랑스럽다고 이야기하고 있다.

문자는 인류의 위대한 발명이고, 한글 또한 우리 민족의 위대한 발명이라고 생각한다. 세계가 가까워질수록 영어 뿐만 아니라 그 영어를 표기하는 알파벳도 지구별 곳곳에 스며들고 있다. 이런 때에 우리 고유의 문자를 가지고 있다는 것은 자부심을 가질 만하다. 우리 문화의 고유함이 사라지지 않는 것은 한글의 영향도 상당하리라 생각한다.

한글을 다른 땅에서 자기들 언어의 표기문자로 사용한다고 해서 좋아하고 있을 때가 아니다. 한글날이라 한글에 대해 이야기는 많이 하는데, 한글의 비젼이 빠져있는 것 같다. 한글의 미래 뭐 그런거?

한글이 우리 문화에서 여태까지 살아남아 우수함을 알릴 수 있게 된 건 무엇때문일까? 그것은 우리의 문화 속에 한글이 살아 숨쉬고 있었기 때문일 것이다. 언어, 정보, 지식 등이 널리 한글로 생산되고 유통되고 있다. 그 이전에 쓰이고 있던 한자와 함께 공존하고, 현재는 알파벳과도 공존하며 우리 사회에서 아직은 살아 있다.

요즘 최첨단 정보는 어디에서 얻을 수 있는가? 거의 대부분이 영어로 된 텍스트에서 얻고 있다. 세계의 생각, 지식과 정보들이 영어로 생산되고 있는데, 영어와 영자 알파벳의 힘은 여기에 있는 것 같다. 정보의 유통속도가 빨라지면서 영어와 알파벳의 힘은 점점 더 커지고 있다. 좀 진부한 이야기지만 부정할 수 없는 사실이다.

한글의 주요 사용자인 우리가 지식과 정보를 한글로 생산하고 한글로 된 문화를 누리는 가운데, 한글은 좀 더 생명력을 얻을 것이다. 한글이 미래에도 생명력을 간직하려면 어떻게 해야 할까?

개인적으로 난 번역이 지금보다 활발하게 되어야 한다고 생각한다. 영한, 한영 둘 다 해당한다. 그것이 번역가 또는 번역기일수도, 영한 bilinguist 일 수도 있다. 일본이 18, 19세기 서양 문명을 빠르게 받아들여 다른 아시아 국가들에 비해 빠르게 세계질서의 흐름에 편입할 수 있었던 것도 그 시작은 번역이었던 것 같다. 서양의 책을 번역하면서 정보와 지식을 일본화했던 것이다. 한자문화권에서 사용하고 있는 용어들은 당시 일본 지식인들이 번역한 데에서 비롯되었는데, 어쩌면 우리는 이렇게 일본화된 서양문화를 받아들였다고 볼 수 있다.

물론, 영어 교육에 엄청난 힘을 쏟고 있으니, 알파벳을 낯설게 느끼는 사람은 없을 것이다. 영어로 된 원문을 읽을 수는 있는 수준이니, 굳이 한글을 통해 정보나 지식을 받아들이지 않아도 될 것이다. 그러나, 그 이상으로 발전하기 위해서도 이것이 맞는 것일까? 한국어와 한글로 사고하는 방식을 버리고, 영어와 알파벳으로 사고하는 방식을 따라가게 된다. 이것을 해결하기 위해서는 한글과 영문을 자유자재로 완벽하게 전환할 줄 알아야 한다. 이것이 필요한 것일까? 또한 가능한 것인가?

현재 세계에서 지식과 정보의 중심에 영어가 있다는 것을 부정할 수 없다. 우선 우리는 그것을 빠르게 한글로 바꾸어, 한글 문화 속에 지식과 정보를 쌓아가야 한다. 그 다음 이러한 복제와 맞춤을 벗어나 새로운 지식과 정보를 창출해야 할 것이다. 그리고 한편으로는 아직 문자가 없는 지역에 한글을 홍보하고 보급하면, 언젠가는 한글도 영어와 대등한 또 하나의 중심 문자가 될 수 있지 않을까? 설사 그것까지는 아니더라도, 한글이 주변 문화로서 살아남을 수 있는 길이 아닐까 싶다. 한글을 더 이상 우리 단일 민족의 소유가 아닌, 인류의 문화유산으로 공유했으면 좋겠다.

한글이 좋으니까... 너무 뜬구름 잡는 이야기인가? ^^

덧) 작은 지식 조각 하나.
최초의 한글소설은?
: 홍길동전 or 설공찬전 ...

내가 좋아하는 작은 축구팀이 있었다.

어느 날 주전 공격수 몇몇이 얼마 동안 쉬게 되었고, 이를 대신할 선수들이 새로 들어왔다.
다른 팀에서 이적한 선수들이었는데, 거의 막 입문한 새내기 선수들이었다.
이들은 팀에 적응하기도 전에 이렇다 할 훈련도 없이 경기에 투입되었다.
그리고, 이전 선수들의 단점을 메우기보다는 오히려 팀의 단점을 더 확대시켰다.

새내기 선수들은 유소년 리그 경기도 뛰어 봤으니, 프로 리그에서도 잘 할 것이라 자신에 차 있었다.
그러나, 아직 전술적 이해가 떨어지고, 팀웍이라는 걸 몰랐다. 
유소년 리그에서 쌓아왔던 자신의 스킬이 통할것이라 생각한 나머지, 상대방 진영으로 무조건 뛰어들었다.

골문 앞에서 자리잡고 있다가, 미드필더 동료들이 패스해 준 공을 차 넣었다.
운이 좋게도 득점을 할 수도 있었다. 그러나 찬스가 났는데도 번번이 실패할 때가 많았다.
물론 자신의 실수라고 생각하지 않았다. 오히려 왜 자신에게 제대로 패스하지 않느냐고 동료 선수들을 다그쳤다.
그리고, 자신이 공을 잡으면 패스라는 게 없었다. 골문은 자신의 영역이니 침범하지 말라고 경고했다.
이들은 경기장에서 부리나케 몸을 움직이지만, 의미없는 움직임이 많았다.

주위 선수들이 주의를 줘도 듣지를 않았다.
자신은 유소년 리그를 충분히 경험했고 조기 축구에서도 에이스니까 신참 취급하지 말라고 한다.
오히려 주위 선수들이 무능하다며 지적했다. 참으로 프로(?)다운 생각이다.

이들은 팀웍이 약해서, 팀플레이가 제대로 살아나지 못하고 있었다.
게다가 전술적 이해가 떨어지며 시야가 넓지 못해서,
벤치에서 살피던 지식을 가지고 엉뚱한 자신의 전술만 고집했다.

팀의 사기도 매우 떨어지고 있어서 문제의 소지가 보였으며,
팀내의 몇몇 선수들과는 감정적인 골이 생기기도 했다.
이러한 문제를 드러내기 위해서, 자기도 경고를 받을 것을 감수하면서까지 
새내기 선수들과 충돌을 일으키는 선수들도 있었다.

코칭 스탭과 선수들은 감독에게 건의를 해 보았다.
새내기 공격수들이 팀웍이 약하고 말이 통하지 않으니 방안을 마련해 달라는 것이었다.
이대로는 리그에서 경기하는 것조차 어려워진다는 판단이었다.

그러나, 감독의 생각은 약간 다른 것 같다. 
오히려 멋모르는 새내기 선수들이 시야가 좁고 팀 커뮤니케이션이 잘 되지는 않지만,
다른 선수들보다 체력이 좋고  꼼꼼하니 좋은 재목이라고 생각했다.
팀플레이가 필요한지 모르겠으나, 설사 다소 부족하더라도 자신이 훈련시키면 좋은 선수가 될 것이라 확신했다.
장차 자신의 생각대로 잘 실행할 선수라고 생각했던 것이다.

이렇게 되니까, 새내기 선수들은 감독의 지시만 기다리고 기대하는 눈치였다.
팀웍은 거의 신경을 쓰지 않고, 주위 사람이 자기 플레이를 몰라준다고만 생각하게 되었다.

이 팀의 감독은 이전의 감독이 교체되면서, 얼마 전에 새로 부임했었다.
새 감독은 풋볼 선수 출신의 신임 감독이었다. -_-;;
풋볼과 싸커는 손과 발의 차이일 뿐, 크게 다르지 않다고 생각하는 것 같았다.

감독은 새내기 선수들과 몇몇 선수들에게 각각 주의와 충고를 하는 한편,
새내기 선수들과 사이가 좋지 않아 보이는 선수들은 포지션을 재배치한다.

새내기 선수들은 자신의 단점이나 잘못을 생각하지 못하고, 자기 확신과 독선에 빠지게 되었다.
가끔 팀내의 다른 선수들과 불화가 생겨서 힘들다고 느끼다가도, 잊어버리면 그만이었다.

그리고 팀 체계의 특성상 특정 플레이의 독점욕이 큰 화를 불러 일으키고 있다.
사실 이 팀의 다른 문제와 복합적으로 엮여서, 계속 문제가 해결되지 않고 있다.

결국, 팀웍을 회복하지 못한 이 팀은 조직력에 큰 구멍이 생기고,
그 해 리그에서도 좋은 성적을 내지 못했다.

대부분의 게임에서 개인의 역량보다는 팀의 역량에서 승패가 엇갈린다. 한 명의 개인이 정말 엄청 뛰어난 역량을 가지고 있어서, 만 명 이상 정도의 일을 혼자서 모든 것을 다 할 수 있다면... 뭐 그 정도라면? 그 한 명의 인성이 다소 좋지 않더라도 고개를 끄덕여 줄 수 있다.

하지만 저런 행동을 보이는 대부분 선수들이 그렇지도 않다. 여기에서 문제가 생기는 것이다. 다른 이들과 화합할 수 없는 이의 역량이라면, 팀에서는 배제하는 게 더 나을 수 있다. 그리고 Team Play를 만드는 데에 힘써야 하지 않을까?
이 부분을 해결할 때까지 기다리면 좋겠지만, 그러기에는 어려운가 보다.대부분 감독들은 다른 욕심 때문에 이 부분을 간과하거나 방관하기 일쑤다. 그냥 눈 앞에 당장 선수 투입을 원한다.

하지만, 이를 가만 두면 팀 전체 상황을 악화시킬 수 있다. 결국 사람들은 서로 영향을 주고 받기 때문에, 조직 전체에 여러 안 좋은 상황이 발생한다. 그 개인이 혼자서 해내어 플러스가 되는 것보다, 다른 이에게 불화를 일으켜 발생하는 마이너스가 훨씬 커지기 때문이다. 그 때는 대부분 왜 발생했는지도 모르는 복잡한 상황이 계속되고 있어 어지러운 상황이 될 것이다.

사람이 다른 사람과의 관계에서 기본으로 가져야 할 마음가짐과 태도라는 부분이 중요하다. 양보를 하거나 타협을 하라는 의미가 아니다. 또한 이게 단지 공자왈 맹자왈 하는 미덕을 이야기하는 것도 아니다.
사람이 사람에게 가지는 마음가짐이 실질적으로 조직의 역량에 큰 영향을 미치는 요소라는 점을 깨닫게 되었다.

대부분의 Job Qualification 에 아래 말이 괜히 쓰여져 있는 게 아니었다.
Be a team player ~!!!

몇 달 전에인가 TV에서 중국드라마 <초한지>를 본 적이 있다.
<삼국지(연의)>처럼 역사 소재의 유명한 이야기이지만, 언제 봐도 재밌는 것 같다.

유방이 진나라 멸망 이후의 중원을 차지할 수 있었던 데에는 뛰어난 인재들이 주변에 있었기 때문이다.
유방의 한나라는 뛰어난 라이벌이 있었는데, 바로 항우의 초나라이다.
항우는 당시 걸출한 영웅으로 사람들은 그를 초패왕으로 불렀다.
항우에게는 뛰어난 책사였던 범증이 있었고, 휘하에 뛰어난 장수들도 있었다.
유방에게도 장량, 소하, 번쾌 등의 인재들이 있었다.

초한지에서 가장 하이라이트에 등장하는 사람은 바로 한신이 아닐까.
한신은 다다익선의 주인공이기도 하고, 무명 시절 가랑이 사이를 기어가는 이야기도 유명하다.
그 밖에 토사구팽, 배수진도 한신의 이야기이다.

드라마에서도 한신의 이야기는 재미있다.
다들 잘 알고 있는 내용이겠지만, 드라마로 다시 봐도 재미있다.

초한지에서 유방은 초나라의 압박으로 한중으로 들어간다.
항우의 눈을 속이기 위해 잔도를 불태우고, 한중을 통해 촉으로 들어가게 된다.
촉은 지금의 성도가 있는 쓰촨성(사천성) 지역으로, 역사적으로 참 재밌는 지역이다.
삼국지에서도 유비가 적벽대전 이후 촉한을 세우는 곳이 당시의 익주였던 이 곳이다.
중원으로 이어지는 길이 북쪽의 한중과 동쪽의 형주 지역 두 군데인데, 이러한 지정학적인 특성 때문에 역사에 여러 번 등장한다.

한신은 원래 초나라로 들어갔다가 인재를 구하던 장량의 추천을 받는다.
한신의 재능은 초나라에서도 알았던가보다. 초나라는 그가 유방이 있는 촉 땅으로 가지 못하도록 막는다.
한신은 초나라의 눈을 피해 촉으로 들어가게 되는데, 바로 장량의 추천서를 내밀지 않는다.

유방은 한신의 재능을 바로 알아보지 못한다.
처음에 유방은 주위의 추천에 못이겨, 등용을 하게 된다.
창고 관리 같은 일을 맡기는데, 한신은 이것을 단번에 정리한다.

이것은 유비가 봉추라 불리던 사원 방통을 등용하는 과정과 비슷하다.
한신이 촉을 나와 한나라를 세우게 해 줬다면, 방통은 촉으로 들어가 (촉)한나라를 세우게 해 준다.

유비도 봉추를 겉만 보고 판단해, 조그만 지방의 관리 같은 걸 맡겼다.
다르게 생각하면 신중히 판단한 것이고, 어떻게 보면 편견에 사로잡혔던 것이라 할 수 있다.
인재를 바로 보는 눈이 없었다. 하지만, 모두 장량이나 제갈량처럼 자신이 신뢰하는 인재의 말을 새겨 들었다.
- 둘 다 이름이 량이라는 점도 공통점이군. 한자는 다르지만...

한신은 촉나라에서 벗어나기 위해 도망가는데, 소하가 그를 따라가서 겨우 설득해 데려온다.
결국 한신은 대장군이 되고, 촉을 나와 초나라와 마지막 전투에서 승리하는 데에 결정적인 역할을 한다.
그 공으로 한왕에 봉해지지만, 그 후 숙청당하면서 토사구팽의 주인공이 된다.

애초에 등용이 안 되는 게 좋았을까? 숙청이 되더라도 우선 등용되어 뜻을 세우는 것이 좋았을까?
한신은 어느 쪽이 더 행복한 삶을 살았던 것일까?

어제 매경에서 재미있는 기사를 봤다.
검색해보니, 며칠 전의 기사를 재탕한 기사인 듯 하다.

위 기사에 따르면, Google과 P&G 직원 교류 프로그램을 실시한다고 한다.
대학교에서 실시하고 있는 교환학생 프로그램 같은 것인가?

서로의 회사에 파견되어 근무하면서 교육받는 형태인 것 같기도 하다.
개인적으로 이 두 회사가 이러한 교류를 한다는 것에 흥미를 느꼈다.
물론, 이 만남의 효과는 클 수도 있고 없을 수도 있지만, 이것을 예측하는 것은 섣부른 판단일 듯 하다. 
단지, 이러한 만남 자체를 생각하고 실행했다는 점이 흥미로울 뿐이다.

서로 다른 영역의 두 기업이 만나서 어떤 이야기를 나눌 지도 흥미로운 점이다.
Google은 20% Rule, 소규모 팀의 유지, 공유와 협업, 커스터마이즈, 테스트 방법 등의 개발체계로 유명하다. 
그리고, P&G는 그동안 성공적인 브랜드를 많이 배출했으며, 마케팅 역량이 풍부하다.
게다가 마케팅 사관학교라고 불리울 만큼, 신입사원부터 마케터, 브랜드매니저까지 트레이닝 잘 시키기로 유명하다고 한다. 

한 곳은 자유로운 분위기, 또 한 곳은 엄격한 분위기로 대비되는 기업문화를 가지고 있다.
두 회사 조직의 공통점 중의 하나는 뛰어난 제품 및 브랜드를 개발하고 관리한다는 점이다. 
그리고, 이를 위해 개인의 능력을 인정하고 창의력을 끌어내는 데에 초점을 맞추고 있는 점이다.
실제로 경험해보지 않았지만, 매체나 연구를 통해 수없이 내보내는 내용으로 추적해 보면 그렇다는 이야기다.
두 회사 모두 각 업계내에서 1위를 하는 업체들이라, 약간 과장되거나 미화되는 경우도 없지는 않을 것이다.
하지만, 이들이 World Class Players 라는 점은 부인할 수 없는 사실이다.

창의력이 자유롭게 발휘되고 유지될 수 있는 조직의 모습에 대해 관심이 있었다.
창의적인 조직으로 인정(?)받고 있는 두 회사의 만남의 결과가 궁금해진다.

내가 생각하기로는, 창의력은 무(無)에서 유(有)를 만들어내는 것과 다른 의미를 지닌다.
창의력(Creativity)이란 문제해결을 위해 한 분야에 얽매이지 않으며, 
다양한 방법을 자유롭게 시도하고 적절히 적용할 수 있는 능력이라고 생각한다. 
이는 다양한 경험들, 지식들, 그리고 그 사이를 넘나들며 연결고리를 찾아내는 통찰력에서 비롯될 것이다.
이는 또한, 자유로운 환경에서 극대화된다고 생각한다. 억압적이거나 경직된 환경에서는 사고도 그렇게 따라가기 마련이다.
창의적이고 자유로운 환경을 조직화할 수 있는 방법은 무엇일까?

개인으로 하나의 조직에 속해 있으면, 다른 조직은 어떨지 궁금하게 되나 보다.
이야기는 많이 전해 들을 수 있으나, 실제로 그 기업에서 경험하지 않으면 잘 모를 수 밖에 없다.
이들도 그렇지 않았을까? 특히, 상대방 기업에 대해 호기심으로...

요즘 하는 프로젝트의 Framework을 만들 수 없을 지에 대해 많이 생각한다.

프로젝트를 진행하는 경우, 형식이 아니라 내용만 고민할 수 있으면 효율적일 듯 하다.
프로젝트마다 매번 반복되는 것들은 시행착오를 거치지 않고 바로 진행될 수 있을 듯 한데,
진행하는 구성원들이 매번 다르다 보니, 이것이 잘 되지 않는다.

형식을 미리 약속한다면, 프로젝트가 좀 더 효율적이고 효과적으로 진행될 것 같다.
형식과 내용을 같이 고민하다가 보면, 이러저리 헤매게 된다.

형식을 단순히 경직된 형태를 이야기하는 것이 아니다.
유연한 형태의 전체적인 골격을 말하는 것이다.

이전부터 조직 내부에 학습과 경험, 지식을 축적하기 위한 방법을 생각해 봤는데,
여태까지의 경험들을 바탕으로 Framework을 구성하는 것도 좋은 방법이 될 듯 하다.
여기에 각 개인들이 경험한 내용들을 추가하고 공유한다면, 어느 정도 가이드라인으로 활용할 수 있을 것 같다.

가끔 Process를 정립하자고 하면, Precess 정립을 Procedure 순서를 나열하는 경우를 봤다.
그러다 보면 절차의 길이만 길어지고, 명확하지 않은 요구사항들만 오고가다가,
비효율적인 프로세스가 되면서, 아무도 지키지 않거나 지킬 수 없는 프로세스가 되고 만다.

프로세스 정립하는 데에, 시스템적으로 생각을 해 봤다.
전체 시스템은 일종의 기능 모듈인 Process와 정보의 흐름인 Input/Output Flow로 구성되는데,
Procedure 순서 정리는 Processing을 나열하는 데에서 그치는 것이다.

Input/output Flow는 Processing 사이의 interface를 구성한다.
하나의 Processing 에서의 output은 다른 Process의 input으로 연결되면서, interface가 만들어진다.
이러한 interface는 Processing 사이의 통신 규약이라고 볼 수 있으며, Processing 를 연결하는 Interface를 미리 규정해야 한다.
Process 사이에서 원활한 진행을 위해서는 반드시 interface를 고려해야 한다.

그리고, Process와 interface는 목적 지향적으로 설계되어야 한다.
프로젝트 전체 목적을 명확히 하고, 그 목적을 이루기 위한 구체적인 목표들로 구분한다.
각 Process는 interface는 상세화된 목표를 이루고 서로 간의 연계가 이루어져야 할 것이다.

이처럼, 정리되지 않고 머리에 맴도는 생각들을 정리해 봐야 겠다. 

스탠리 밀그램(

)은 두 가지 실험으로 유명하다.
- ‘권력에의 복종에 대한 밀그램의 실험(The Milgram experiment on obedience to authority)’
- ‘작은 세상 실험(Small world experiment)’

‘권력에의 복종에 대한 실험 이야기는 심리학 강의 시간에 인상깊게 들은 기억이 나고,
'작은 세상 실험'은

이 난다.
그런데, 이 두 실험을 한 사람이 동일인물인지는 최근에야 알게 되었다.

EBS에서 방영하는 <지식채널 e>에서 "버튼을 누르지 않은 이유"를 보는 중이었다.
'스탠리 밀그램'이라는 이름을 보고, '작은 세상 실험'이 생각났다.
혹시나해서 확인해 보니, 두 실험 모두 스탠리 밀그램 (Stanley Milgram)이 실시한 것이었다.
전혀 다른 성격의 실험인 듯 한데, 사람들 간에 관계라는 공통점이 있다.

포스팅하려던 내용이 있었는데......
그냥 동일인물이라는 사실이 신기하다는 걸로 마무리하련다.

고민이 많았던 20대.
고민의 중심에는 행복한 삶에 대한 생각이 있었다.
행복해지는데 필요한 건 무엇일까. 생각을 많이 해 봤다.

윤리학 강의 시간에 아리스토텔레스가 이야기한 문구가 눈에 띄었다.
책 속에서 아리스토텔레스는 인간이 살아가면서 추구할 것은 행복이라고 했다.
그저 막연하게나마, 행복해지려면 하고 싶은 것을 하면 되지 않을까 생각을 했다.

행복해지기 위한 경제적 조건인 돈도 생각해 봤으나, 행복과 직접적으로 연결되지는 않다고 생각했다.
돈은 소유에 행복이 있는 것이 아니라, 활용에 행복이 있는 듯 하다.
아직 내가 부자라고 생각해 본 적이 없어서, 모든 부자들이 행복 또는 불행하다고 말하지는 못하겠다.

그럼, 하고 싶은 것을 하려면, 어떻게 살아야 할까.
현실적으로 하고 싶은 것을 모두 할 수 없다. 해야하는 것도 있고, 할 수 없는 것도 있다.

그래서, 살아가면서 하는 일을 세 가지로 나누어봤다.
그 당시에는 세 개의 원이 서로 겹쳐진 3원색 그리듯이,
벤 다이어그램을 그려 영역을 나누었는데, 아래 간단히 적어본다.